VOm Scheitern: Von anderen lernen

Woran der Unternehmensverkauf scheitern kann. Lernen Sie aus den Fehlern anderer Unternehmensverkäufe.
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MAG. RUDOLF
FANTL

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INHALT

Best Practise im Unternehmensverkauf

Videobeitrag „4 gescheiterte Praxisbeispiele“

Beispiel 1: Reale Erträge und verlässliche Zahlen

Beispiel 2: Wir investieren in Menschen

Beispiel 3: Ehrliches Unternehmertum bis zur Übergabe

Beispiel 4: Transaktion Onlinehandel

BEST PRACTISE UNTERNEHMENSVERKAUF

Auf dem Weg zum Unternehmensverkauf können bestimmte Heraus-
forderungen aus einem erfolgsversprechenden Projekt ein Fiasko werden lassen. Folgend finden Sie bewährte Praxisbeispiele sowie Tipps zur Vermeidung eines Abbruchs beim Unternehmensverkauf.

Von Anderen lernen: 4 gescheiterte Praxisbeispiele

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1) REALE ERTRÄGE UND VERLÄSSLICHE ZAHLEN

Verkaufsobjekt:
Werbetechnik-Unternehmen mit einem Umsatz von 4,8 Mio. EUR und
37 MitarbeiterInnen

 

Rahmenbedingungen:

  • Sehr innovative Technologie, prestigeträchtige Aufträge, designtes
    Bürogebäude, viele Auszeichnungen.
  • Entwicklung zukunftsorientierter individueller Lösungen.
  • Kaufpreis wurde auf Grund von Planungsgrößen ermittelt.
  • Einige strategische InteressentInnen, die am Geschäftsmodell und am
    Standort interessiert waren.

 

Herausforderungen:

  • Die kurzfristigen Planziele konnten nicht erreicht werden.
  • Erträge wurden in neue Projekte investiert.
  • Nach drei Jahren konnte endlich ein angemessenes positives Ergebnis
    erreicht werden.
  • Verkauf mit einem geringeren Kaufpreis als ursprünglich angedacht.

 

Erkenntnisse:

  • Kurzfristige Planrechnungen müssen mit der Realität übereinstimmen.
  • Aktuelle Erträge sind wichtiger als künftige Visionen.
  • Prestige, hohes Ansehen, Preise und Auszeichnungen können eine gute
    Ertragslage nicht ersetzen.
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Kürzen Sie in den Jahren vor dem Betriebsverkauf den Betriebs-aufwand auf das Notwendige. Für KäuferInnen zählen vor allem die gute Ertragslage.

2) KÄUFERINNEN: "WIR INVESTIEREN VORRANGING IN MENSCHEN."

Verkaufsobjekt:
Unternehmen mit Produktion von Lüftungstechnik und einem Umsatz von
7,3 Mio. EUR sowie 27 MitarbeiterInnen

 

Rahmenbedingungen:

  • Gute Ertragslage, internationale Aufträge, Interesse hauptsächlich
    von internationalen Konzernen.
  • Der geforderte Kaufpreis war nicht das Problem.
  • Keine zweite Ebene im Personalbereich, Eigentümer war für alle Bereiche zuständig  Verkauf war so nicht möglich.

 

Herausforderungen:

  • Keine zweite Ebene im Personalbereich, Eigentümer war für alle Bereiche zuständig
  • Verkauf war so nicht möglich.

 

Lösung:

  • Aufnahme eines Mitarbeiters mit Konzernerfahrung als Geschäftsführer
    und Minderheiten-Beteiligung des Geschäftsführers am Unternehmen.
  • Nach einem Jahr Wiederaufnahme der Verkaufsbemühungen.
  • Das Unternehmen wurde schließlich von einem börsennotierten Konzern zu einem höheren Preis gekauft. Voraussetzung des Konzerns war der Kauf von 100 % der Anteile.
  • Es war schwierig, den Geschäftsführer zu motivieren, seine Anteile wieder abzutreten.

 

Erkenntnisse:

  • Ohne eine verbleibende Führungskraft ist ein Verkauf, insbesondere an
    ausländische KäuferInnen, kaum möglich.
  • Konzerne schätzen MitarbeiterInnen mit Konzernerfahrung.
  • MitarbeiterInnenbeteiligungen sollten so errichtet sein, dass einem Verkauf aller Anteile nichts im Wege steht.
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Rechtzeitiger Aufbau einer zweiten Personalebene.

CHECKLISTE: DOS AND DON'TS

Welche Fehler Sie im letzten Jahr vor dem Verkauf möglichst vermeiden sollten.
Zum Download

CHECKLISTE: DOS AND DON'TS

Welche Fehler Sie im letzten Jahr vor dem Verkauf möglichst vermeiden sollten.
Zum Download

3) EHRLICHES UNTERNEHMERTUM BIS ZUR ÜBERGABE

Verkaufsobjekt:
Maschinenbau-Unternehmen mit der Spezialisierung in der Kunststoff-industrie und einem Umsatz von neun Mio. EUR sowie 32 Mitarbeitern

 

Rahmenbedingungen:

  • Stabile Nachfrage nach den Maschinen.
  • Schwerpunkt liegt bei Entwicklung neuer Technologien.
  • Langjährige Kundenbindung.

 

Herausforderungen:

  • Mitarbeiter für Ersatzteillieferungen kündigte vor dem Verkaufsprozess.
    Das Ersatzteillager wurde aufgelöst.
  • Umsatz und Betriebsergebnis sind um 20 % gesunken.
  • Verkäufer wollte keinen neuen Mitarbeiter mehr anstellen und bis zum
    Verkauf ohne Ersatzteilgeschäft weitermachen. Ein Nachfolger hätten
    diesen Bereich neu aufbauen müssen.
  • Es war so nicht möglich, den Betrieb zu einem akzeptablen Preis zu
    verkaufen.

 

Erkenntnisse:

  • Kein Interessent möchte einen Betrieb kaufen, der Auflösungstendenzen
    zeigt.
  • Verkäufer sollten bis zum Schluss so agieren, als würden Sie ihr Unter-
    nehmen in die nächste Generation führen wollen.

4) TRANSAKTION ONLINEHANDEL: AM LAGERAUFBAU GESCHEITERT

Verkaufsobjekt:

  • Online-Händler in einem Sportartikelsegment
  • Umsatz: 3,6 Mio. EUR
  • Mitarbeiter: 7

 

Rahmenbedingungen:

  • Gute Ertragslage, Schwerpunkt Onlinehandel, zusätzliches Ladengeschäft.
  • Unternehmerfamilie mit ambitionierten Kaufpreisvorstellungen.
  • Nachfrage von Käuferseite anfangs recht hoch.
  • Transaktionsgröße war ursprünglich auch für MBIs finanzbierbar.
    verkaufen.

Herausforderungen:

  • Massiver Aufbau von zusätzlichen Lagerbeständen im Frühjahr des
    Verkaufsjahres („Günstige Gelegenheiten“, Vorbereitung auf ein erhofftes Herbstgeschäft).
  • Der Gesamtfinanzbedarf für einen Käufer war dadurch in Relation zum Ertragsniveau deutlich zu hoch. Weder Banken noch andere
    Finanzierungspartner waren hier bereit, die Gesamttransaktion
    mitzufinanzieren.

Erkenntnisse:

  • Außergewöhnlicher Aufbau von Lagerbeständen ist aus guten Gründen ein Warnsignal für viele Käufer, spätestens in der Due Diligence.
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Führen Sie das Unternehmen bis zum Vertragsabschluss, als hätten Sie es gerade übernommen.
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